丁伟观点-竞争力设计

站在设计之内看设计，我们的讨论往往只是聚焦在设计本身，从形式到功能，从人机到交互，从用户需求到商业路径，从个体到系统。但是如果将工业设计作为价值产生的原点来看待，那么它将作为一种资本形式，将作为核心力量驱动实体产业的发展，在中国这样的大环境中，将焕发出新的活力。

        史丹利先生是我非常尊敬的商业导师，他既精通商业规律又懂得技术细节，在他看来，工业设计的核心目标是设计一种“竞争力”，竞争力是商业价值的原点，通过资本工具这一“放大镜”来不断放大便会制造出成功商业。史丹利先生由于偶然的机会进入LED照明行业，凭借明确的战略目标、大胆的想法在LED照明领域站稳脚跟。二年的时间从零开始，通过工业设计塑造创意资本到整合产业资本并取得市场肯定的傲人成绩，成功的背后是对于工业设计的深入理解和自身竞争力的巧妙设计。

工业设计的竞争力设计 

        进入LED行业后，史丹利先生有三分之一的时间都在关注工业设计，并且深入其中。在他看来，虽然国内工业设计咨询行业发展如火如荼，但生存状态却不容乐观，大部分是类似工作室的小型设计公司，公司规模一般在20人以下，主营业务是以比较单一的造型设计服务为主，结构工程以及生产制造的配套服务能力较弱。他们一般为刚起步的公司或者制造型企业服务，由于该类公司自主研发能力薄弱，品牌观念和创新意识不强，所以直接导致客户需要设计公司提供的咨询服务只是较低层面的造型设计。又因为这一类公司的行业利润普遍较低，企业领导对工业设计价值的认可度不高，能给的合同价格非常低。再加上业内工业设计公司之间的恶意竞价，导致设计公司必须先考虑提供服务的数量而非质量，不会专著于设计服务质量的提高，反过来对国内设计咨询业的形象造成负面影响，限制了国内设计咨询业至少是在某些行业领域内的自身发展。

        北京、上海、深圳等发达地区也活跃着少数的工业设计公司，他们比较注重公司设计品牌和服务质量，公司规模一般在30-100人左右，同时也初步形成了从市场研究、设计开发到生产制造环节的整套服务体系，他们一般为国内中大型企业提供设计咨询服务，在服务流程和工作方法上比较规范，善于配合企业的流程来提供较专业的设计咨询服务，但受产品开发周期较长以及企业策略调整频繁的影响，设计咨询公司与客户的磨合存在难度，从而导致设计公司的服务难以形成延续性，这无疑给设计咨询公司期望与客户形成长期合作关系带来偶然性和不确定性。另外，设计公司利润最高的也不过千万，设计师的待遇与律师、会计师相比还有很大差距。总体看来中国设计一直承载在低利润的产品上，好的设计也难以得到企业的认可。

        史丹利看来，工业设计方面：工业设计产业缺少市场化的条件，尚处在利润转化率很低的阶段。那么如何进行设计的战略调整是目前急需思考的事情。传统工业方面：工厂不重视设计，产品没有自己的品牌特征，形成不了竞争力。其中有一些工厂从事的最低端的代工生产，资金和业务的阻碍也导致无力承担设计的费用。

        要克服这两方面的困难，首先我们要突破设计产品的固有思维的束缚，联合材料、工程等方面的专业人才，针对某一特定行业进行深层次的开发；然后将设计无限放大，通过设计整合社会资源，从而使设计的产品更有价值；在交易的过程中，要把过去被动的接受转变为主动的引导。在某一产业的转型期，由于成千上万的企业自身能力有限，不能独自完成转型。因此，我们可以集中队伍主动开发，把握转型的关键期开发前沿产品，将若干工厂集中起来进行生产，再通过方法设计营销手段，把若干公司的资源有效整合。

        要启动新模式，第一个要做的就是将几千家类似产业的企业进行分类，根据大、中、小规模的不同结合市场、技术、资本三个因素对行业进行细分；然后选准产品，利用技术交换的手段控股多家企业；随后进入资本平台放大，搭建共享平台；最后将产业资本引入达到资源整合的目的。最后的突破口就是运用各个方面资源参与国际的大竞争，从而完成自身的产业竞争力设计。